Prozess Management 2010: Viel Altes & Bewährtes, etwas Neues

Wie schon in den vergangen Jahren hat der Business Circle auch heuer zum Prozess Management Forum 2010 gerufen (10./11. Juni 2010) – und knapp 80 Teilnehmer (inklusive Aussteller und Vortragende) sind dem Ruf gefolgt. Die Zuhörer haben sowohl die Vortragenden als auch die Veranstaltung insgesamt (auch im Vergleich zu anderen Events) wirklich sehr gelobt, obwohl — das war für mich persönlich eine überraschende Erkenntnis — eigentlich nur wenig wirklich Neues präsentiert oder diskutiert worden ist.

Das (für mich) Neue und Interessante steht in diesem Blog. Die restlichen Vorträge hat Prof. Dr. Thomas Allweyer schon auf http://www.kurze-prozesse.de/ kurz zusammen gefasst, die in vielen Fällen Variationen oder Feinjustierungen von tatsächlich schon länger bekannten Themen sind.

Das mag einerseits natürlich damit zusammen hängen, dass ich dieses Thema schon sehr lange durchaus intensiver bearbeite und verfolge, auf der anderen Seite beweist das den mittlerweile erreichten Reifegrad der Prozessmanagement Methodik. Dies schlägt sich u.a. darin nieder, dass es seit kurzem einen internationeln Common Body of Knowledge gibt (BPM CBOK), für den man sich zum ebenfalls international anerkannten Certified Business Process Professional (CBPP) ausbilden und zertifizieren lassen kann (u.a. (http://www.oevo.at/cbpp_faq.php).

Neu oder interessant waren die folgenden Themen und die „Bombe Surprise“

  • Software AG und die (übernommene) IDS Scheer gehen mit ihren Produkten (ARIS und webMethods) in die Richtung „ein versöhntes Prozess Modell“ mit einer laufenden, bidirektionalen Synchronisation von Fachprozessmodell (= ARIS) und technischem (= ausführbaren) Prozessmodell in webMethods über CentraSite, dem SAG Business Service Registry (wie ich selbst als Chief IT Architect der Software AG/IDS Scheer in meinem Vortrag u.a. ausgeführt habe).
    • Das CentraSite Meta-Meta-Modell muss ja dann sowohl das ARIS Meta-Modell als auch das webMethods (ausführbare) Meta-Modell abbilden können
    • wie ist das mit der graphischen Darstellung von nicht trivialen „Ergänzungen“ im technischen Modell, wenn also im ausführbaren Prozessmodell nicht nur simple Funktionen oder Aktivitäten verfeinert werden wie ist das mit der Darstellung von Inkonsistenzen, wenn als der ARIS Modellierer einfach Sachverhalte modelliert, die keine Prozess Engine der Welt ausführen kann?
  • Das heißt, das ARIS Repository und das webMethods Repository bleiben selbständig (weil ja auch beide eigene und voneinander unabhängige Produkte sind), werden jedoch über CentraSite, dem SOA Registry/Repository, durch geeignete Synchronisationsmechanismen automatisch im Gleichklang gehalten: Kein XPDL Export von ARIS und Import in webMethods mehr, sondern automatisch.

    Das ist natürlich alles andere als trivial:

    Bevor sie mich fragen: Ich selbst bin zwar zu diesen Themen im Kontakt mit unseren (Produkt-) Architekten, kann aber derzeit noch nichts Konkretes zu diesen Themen sagen. Funktionieren soll das aber zunächst (natürlich) einmal für ARIS und webMethods — demonstrierbar im 4. Quartal 2010.

    Strategisch ist und soll aber CentraSite (daher auch der eigene Brand) auch für andere Modellierungstools wie auch für Prozess Engines offen sein bzw. gemacht werden, auch wenn ich eine Roadmap dafür heute nicht geben kann.

  • Fachprozessmodell und ausführbares technisches Prozessmodell werden auch in Zukunft getrennt bleiben. Ich selbst habe das in meinem Vortrag explizit angesprochen und konnte diese Sicht in den zahlreichen Gesprächen mit anderen Vortragenden und Teilnehmern unisono (mit einer einzigen Ausnahme – siehe unten) bestätigen: Fachprozesse sind von Menschen für andere Menschen gemacht, während technische Prozessmodelle von Menschen für Maschinen (hier: Business Process Management Systeme, BPMS, oder Workflow Management Systeme, WfMS) gemacht werden. Das sind völlig unterschiedliche Zwecke, die ganz andere Zielgruppen und Abstraktionsgrade voraussetzen. Diese Impedanzunterschiede wird vorerst auch BPMN 2.0 (siehe später) nicht überwinden können.
    Nicht zuletzt basiert auch die gesamte Produktstrategie der Software AG cum IDS Scheer AG auf dieser Annahme…

    Die einzige Ausnahme war die Firma Prologics (www.prologics.at), die mit dem Produkt FireStart eine Workflow Engine auf Basis von Microsoft Technologie (u.a. Silverlight) anbietet, die auch in der Diskussion des eigenen Vortrags bei ihrer Ansicht geblieben ist, dass ihre Lösung nur ein einziges „Prozessmodell“ bräuchte.

    Meine Vermutung liegt in der deutlich geringen Komplexität der mit diesem Tool implementierten Prozesse: Gezeigt wurde der doch eher triviale Ablauf für das internes Kontrollsystem (IKS) der ÖBB Rail Cargo: Da genügt möglicherweise wirklich ein einziges Modell, das u.U. auch ausführbar sein kann. Überhaupt nicht angesprochen wurde jedoch die Thematik, wie sich dieses Modell mit einem gesamthaften Prozess Management im Tandem mit den anderen (echten und komplizierten) Prozessen der Rail Cargo verhält. Für mich schaut das ganz stark nach einer Point Solution aus, wo das Thema in der Gesamtheit (noch) nicht adressiert oder wahrgenommen worden ist.

  • BPMN 2.0 ist derzeit in der Standardisierungsendrunde (in der FTF, der Finalization Task Force wie die OMG das nennt) und sollte sich wohl mittelfristig als Standard durchsetzen, meint Prof. Dr. Thomas Allweyer — aber mit BPMN 2.0 alleine werden die Unternehmen ganz sicher nicht bei einem ganzheitlichen Prozess Management auskommen: Es fehlen insbesondere Modellierungskonventionen für den ganzen „Rest“ außerhalb der Prozesse, also solche Elemente wie Organisation oder Stellen, oder Ziele oder Balanced Score Cards oder Wertschöpfungsketten oder Produkt/Service Bäume u.a.m. Komplexe Modelle, die man gemeinhin über zahlreiche Modellierungsebenen sehr gut in den Griff bekommt (die berüchtigten „Hinterlegungen“ in ARIS), sind bei BPMN 2.0 auch nur für IT Services angedacht.
    Die Frage, was dann die Unternehmen mit ihren zahlreichen EPKs machen sollen, wurde in der Diskussion ganz klar beantwortet: Wenn sie heute schon viel und gutes Prozesswissen in EPKs formalisiert haben, gibt es keinen Grund, das kurzfristig zu ändern. Wenn sie jedoch ganz neu mit Prozess Management und Modellierung anfangen, dann sollten sie sicher BPMN 2.0 in die engere Wahl als Modellierungsstandard nehmen, sie müssen sich aber dann um ein Tool umsehen, dass auch die fehlenden Elemente modellieren kann (und nicht nur ein ausschließliches BPMN 2.0 Tool ist und sonst gar nichts).
    #define MARKETING
    Ich darf hinzufügen, dass ARIS BPMN 2.0 auch unterstützt ;-) und natürlich auch den „Rest“.
    #undef MARKETING
  • Man kann Six Sigma auch auf (große) Projekte anwenden, wenn sie nur genügend Wiederholungszahlen für bestimmte Projektaufgaben haben. Sonja Dvorak, Six Sigma Black Belt bei der T-Mobile und Projektleiterin, berichtet über den Einsatz von Six Sigma beim Projekt „Netzswap“, wo innerhalb von 15 Monaten 2.600 UMTS Basisstationen möglichst ohne Störungen ausgetauscht werden mussten. Mit der Six Sigma Tool-Box konnte nicht nur die Durchlaufzeit um 5 Monate (= 1/3) gesenkt werden, sondern es wurden auch die Ausfallzeiten auf die Hälfte reduziert.Ein Zuhörer musste natürlich am Ende (was ja zu erwarten war) den üblichen Einwand gegen Six Sigma (oder Lean oder irgend eine andere Methodik) einwerfen, dass das ganze ja ohnehin nur „Hausverstand“ gewesen wäre. Fr. Dvorak konnte das aber wirklich überzeugend entkräften:
    • Six Sigma ist Hausverstand, allerdings guter und bewährter Hausverstand (man macht also nicht die Fehler, die andere beim ersten Nachdenken gemacht haben, würde ich ergänzen).
    • Man kann diesen Hausverstand auch nachlesen (etwa in Form von Büchern). Das Wissen ist also explizit vorhanden (und nicht nur im Kopf irgend eines oberg’scheiten Mitarbeiters, der möglicherweise das ohnehin gar nicht teilen wollte).
    • Der Fokus auf die Messung (von Rüstzeiten, Bearbeitungszeiten etc.) war gerade in der oft hektischen Projektarbeit in der Lage, die Verbesserungen zu lokalisieren. Tatsächlich hat man vor dem großen Rollout 3 Pilotinstallationen gemacht und diese mitgefilmt: Das Team von Fr. Dvorak hat dann – mit der Stoppuhr in der Hand – tatsächlich und buchstäblich für jeden Handgriff mit dem Techniker diskutiert (ganz wichtig: Die Prozessausführenden verbessern ihren eigenen Prozess: Nicht das Projektmanagement gibt vor): Ist er notwendig? Kann man ihn vorziehen? Kann man den Schritt parallelisieren?

Mit Dr. Mario Christian Ortner, dem Leiter des Heeresgeschichtlichen Museums (www.hgm.or.at), hat am Ende des ersten Tages Business Circle tatsächlich eine wirklich gelungene Bombe Surprise gezündet – und Dr. Ortner konnte mit seinem mitreißenden und eloquenten Vortrag die Zuschauer auch am Ende von 7 langen Präsentationen fast von den Sesseln reißen (und da mussten wir uns beherrschen).

(Achtung: Meine Ausführungen sind etwas länger)

Im Gegensatz zu anderen Strategiepräsentationen wollte er jedoch partout nicht über die Gemeinsamkeiten von Krieg und Markt, von Kunden, Feinden und Schlachten oder den Gemeinsamkeiten von Geschäftsstrategie und dem militärischen Befehlsschema (Beurteilung der Lage, Entschluss etc.) sprechen. Auch Sun Tzu, Clausewitz und die anderen üblichen Verdächtigen der (militärischen) Strategieliteratur hat er einfach links liegen gelassen und uns stattdessen erklärt, dass man nur dann gewinnt, wenn man Führungsgrundsätze (zu Zeiten) gerade nicht beachtet.

Erläutert hat er dies anhand seines überreichen historischen Wissens über u.a. die österreichische Armee, die ja bekanntlich alle hoffnungslosen Schlachten gewonnen und die wirklich wichtigen (entscheidenden) Schlachten verloren hat.

  • Lützen 1632: Der Schwedenkönig Gustav II. Adolf trifft im 30jährigen Krieg auf Wallenstein (Kurzer Einschub für Architekten: Gustav Adolf war der Projektsponsor für das Kriegsschiff „Vasa“, die bekanntlich am 10. August 1628 bei ihrer Jungfernfahrt noch im Hafen gekentert ist: „Well built, but badly proportioned“ hat damals die Untersuchungskommission fest gestellt).
    Die Schlacht tobt, aber obwohl der König der Schweden während der Schlacht ums Leben kommt, gibt Wallenstein zu früh den Befehl zum Rückzug und damit die Schlacht (mehr oder weniger) verloren.

    Was können wir daraus lernen? In jeder Schlacht (Dr. Ortner hat uns hier wie im Folgenden die ganz offensichtlichen Analogien mit aktuellen Konzepten der Geschäftsstrategie oder Unternehmensorganisation erspart) gibt es den Moment der Krisis, dort wo es sich entscheidet. Es ist nun Aufgabe des Feldherrn, seine Truppe genau durch diesen Punkt zu führen.

  • Türken 1683: Die Legende der 20.000 Wiener Verteidiger unter Graf Starhemberg, die 250.000 Türken abwehren.
    Tatsächlich gelingt den verbündeten Truppen der Sieg nur deshalb, weil die Türken derart sträfliche Fehler begehen, dass auch die internen Probleme der polnischen Entsatzarmee das nicht verhindern können.

    De facto kommt nämlich das polnische Entsatzheer viel zu spät, weil sich die – pardon, jetzt hätte ich um ein Haar Manager geschrieben — Feldherrn nicht einigen können, wer Chef wird. Und auch 300 Jahre vor dem Zeitalter der Boards und der CxOs löst man das ganz einfach: CEO (Chief Executive Officer) wird der König von Polen, der ein bekannt schlechter Feldherr und Strategie, aber eben der König ist. Aber dafür gibt man ihm einfach als COO (Chief Operating Officer) den damals besten Strategen, den Herzog von Lothringen. Das freut aber die Bayern nicht, die auch einen Senior Vice Präsidenten (meine Bezeichnung, CFS) wollen und wenn die Bayern einen SVP bekommen, dann gebührt den Sachsen aber bitte auch einer. Dazu kommt, dass sich die Polen im (Wiener-) Wald verirren und Wien vorerst nicht finden.

    Letztlich macht das aber gar nichts, weil die Türken ihr Heer zweiteilen und damit ihren Größenvorteil nicht (mehr) ausspielen können. Und die türkischen Truppenteile, die eigentlich im Wienerwald auf die Polen (die sich ja – siehe oben – „verkoffert“ haben) warten sollten, glauben auch nicht mehr daran, dass die Polen Wien finden werden und ziehen sich (zu früh) zurück: Bahn frei (endlich) für unsere Entsatztruppen.

    Wir haben – das sei an dieser Stelle angemerkt — also nicht wirklich 100% der wichtigen Schlachten verloren: Manchmal hat uns der Gegner einfach zum Sieg „gezwungen“.

  • Kolin 1757: Die Truppen der Kaiserin Maria Theresia unter Graf von Daun beziehen — strategisch ganz richtig — eine Stellung am Hang und Friedrich II. von Preußen sieht sich gezwungen, den Hügel hinauf angreifen zu müssen. Aber weil Friedrich II ein wirkliches Feldherrngenie ist, geht er in eine sogenannte schiefe Schlachtordnung über und verlegt so sein eigenes Zentrum auf den (schwächeren) rechten Flügel der Österreicher.
    Dieses Manöver entgeht aber Graf von Daun und wir hätten auch schon die Schlacht verloren, wenn nicht das mittlere Management das taktische Manöver der Preußen erkennt und ohne Befehl von oben und selbständig den schwachen rechten Flügel verstärkt und damit den Angriff der Preußen erfolgreich abwehren.

    Moral von der Geschichte: Die Mitarbeiter (insbesondere die mittleren Führungskräfte) müssen wissen, worum es geht, dann können sie auch autonom reagieren (besonders, wenn der Chef schläft).

    Zusatzbemerkung: Diese Schlacht war auch die Geburtsstunde des (Militär-) Maria-Theresien-Ordens (Nur dieses Detail ist Dr. Ortner schuldig geblieben ;-). Und obwohl im Mittelschild des Ordens „fortitudini“ („der Tapferkeit“) steht, wird dieser höchste Orden für Eigeninitiative verliehen, für (erfolgreiche) Aktionen, die gerade nicht befohlen oder für gewöhnlich erwartet werden.

  • Königgrätz 1866 ist gewissermaßen die Antithese zu Kolin 1757, was selbständiges Agieren der zweiten Linie anbelangt.
    Österreich ist wieder einmal im Krieg mit den Preußen unter Bismarck im Norden, der sich – leider – mit den Italienern im Süden verbündet hat. Wir sind etwas lustlos im Krieg, da die Armee, wie immer, etwas antizyklisch gerüstet ist. Eine stehende Berufsarmee auch in Friedenszeiten zu unterhalten und zu trainieren kostet bekanntlich Geld. Österreich wollte sich das ersparen und hat damals einfach etliche Berufssoldaten beurlaubt, die also erst wieder mobil gemacht werden mussten. „Antizyklisch“ hieß aber damals auch: Nach einem verlorenen Krieg rüsten wir ordentlich auf, aber 1866 war die letzte Niederlage doch schon etwas länger her und so wurde gerade wieder bei der Armee gespart. Das betraf besonders die Waffentechnik, wo die Preußen bereits Hinterladergewehre einsetzen, wir aber noch auf die Vorderlader vertrauen. Während letztere einen Schuss abgeben, hat der Hinterlader bereits drei Kugeln abgeschossen, allerdings auf eine deutlich geringere Entfernung (ca. 200m gegenüber 400m-500m) und mit weniger Treffgenauigkeit. (Einschub: Die bereits eingesetzte entsprechende Hinterlader-Arbeitsgruppe des österreichischen Generalstabs hat das alles richtig erkannt und einen Einsatz, sprich Ankauf, für 1867 empfohlen…).

    Trotz dieses Nachteils gibt der österreichische Befehlshaber Benedek den fatalen Befehl, die Preußen zu überrennen. Damit löst er quasi für die Preußen die technischen Probleme der Hinterlader, weil die nun einfach warten können, bis die Österreicher auf die kürzere, für den Hinterlader geeignete Entfernung heran gekommen sind: Dicht gedrängt, Soldat neben Soldat, sodass die Preußen auch mit ihren schlechter zielenden Gewehren praktisch gar nicht vorbei schießen können. Unsere Verluste sind dementsprechend ca. 3–4 Mal so hoch wie die der Preußen.

    Danach ist Benedek auf einen Frieden aus und informiert den Kaiser. Der fragt nach, ob’s überhaupt eine Schlacht gegeben hätte, Benedek missversteht ihn und glaubt, noch einmal kämpfen zu müssen.

    Am 3. Juli korrigiert Benedek (völlig korrekt) seinen ersten taktischen Fehler und postiert die Österreicher rechtwinkelig (eine sogenannte Hakenstellung) in einer Defensivstellung: Jetzt müssen wir nur noch warten, bis der Feind kommt.
    Und die Preußen greifen tatsächlich auf dem unteren (westlichen) Schenkel des Winkels an und erleiden fürchterliche Verluste. Was macht der obere (nördliche) Teil des Hakens? Er wartet und wartet auf die von Norden erwartete Armee Kronprinz. Aber die kommt nicht. Nach einiger Zeit bemerken die Korpskommandanten (= 2. Führungsebene) aber Kämpfe im westlich entfernten Svibwald, glauben, dass sich dort die das Hauptgeschehen abspielt und verlegen in Eigeninitiative — diesmal: leider — ihre Front nach Westen, ohne Benedek zu informieren.

    Natürlich kommt, was kommen musste, nämlich die Armee Kronprinz von Norden, und dringt ungehindert über die vormals noch von unseren Truppen gesicherten Linien (die jetzt aber alle im Svibwald abgelenkt werden) in das Zentrum unserer Armee vor. Benedek muss sich zurück ziehen, die Schlacht geht verloren.

    Moral hier: Nur weil eine Aktion unerwartet, nicht befohlen und eigenmächtig unternommen wird, bekommt man noch keinen Maria-Theresien-Orden (und schon gar nicht, wenn man verliert).

  • Seeschlacht von Lissa 1866: Österreichs kleine, aber feine Flotte unter Tegetthoff steht der modernen, mit Masse auf Panzerschiffe ausgestatteten Prestigeflotte der Italiener vor der kroatischen Insel Liste (heute: Vis) gegenüber. Die Italiener belagern die Insel, auf der ein Festungsartilleriebatallion eine immer verzweifeltere Stellung hält. Unglaublicherweise und nie mehr in der Militärgeschichte wiederholt untersteht Tegetthoff dem Landskorps und muss sich nun vor der Schlacht — es hat sich seit 140 Jahren offensichtlich nichts geändert in den Ministerialbürokratien oder den „Headquartern“ von großen Organisationen – mit den Beamten in Pula und in Wien herum ärgern. Es geht (wie immer) ums Geld: Englische Steinkohle ist teuer und es gibt ohnehin einen Vorrat von 11.000 t. Was will er denn eigentlich noch? Die Beamten brauchen etwas Zeit, um zu akzeptieren, dass man mit diesem Vorrat bei einem Tagesverbrauch von 5.000 t nur 2 Tage kämpfen kann und dass Kohle im Kriegsfall jar gar nicht mehr aus England bezogen werden kann. Und falls dem Ministerium im Wien die Kohle zu teuer ist (und englische Steinkohle ist wirklich teuer), dann wäre es doch noch billiger, überhaupt nicht zu kämpfen… (Man sieht: Tegetthoff ist ziemlich am Ende mit seinen Argumenten).
    Trotz der endlich doch noch ergänzten Kohlevorräte ist die Lage für Tegetthoff nicht günstig: Die Italiener sind im 2:1 überlegen. Was tun?Ohne einen Plan B setzt er auf die Bildung eines Schwergewichts und schickt drei Wellen von keilförmig angeordneten Schiffen von Nordwesten gegen die klassische (etwa Nord-Süd) angeordnete Linie der italienischen Schiffe – vorne (no na net) die Panzerschiffe. Diese „Spitze“ der österreichischen Flotte dringt so nun erfolgreich in die Flanke der Italiener ein.

    Das alleine hätte aber möglicherweise noch gar nicht zum Sieg gereicht: Die Italiener begehen zumindest zwei krass grob fahrlässige Fehler: Zunächst wechseln sie unmittelbar vor der Schlacht das Flaggschiff, das über Flaggensignale den Einsatz der anderen Schiffe koordinieren sollte: Zwei Schlachtschiffe brechen die Schlacht eigenmächtig ab, weitere 30% der Italiener beobachten verzweifelt mit ihren Fernrohren noch immer das – vormalige – Flaggschiff und warten auf die Signale zum Einschreiten, aber es kommt nichts.
    Den zweiten Fehler kennen wir von Lützen 1632: Die Italiener erkennen zwar die Krisis, geben aber die Schlacht zu früh verloren, indem sie abdrehen. Und wir kommen zu einzigen je gewonnenen Seeschlacht für Österreich.

    Die Moral hier: Das Glück hilft dem Tüchtigen (wenn man sich denn traut, tüchtig zu sein).

    Nachbemerkung: Der Sieg Tegetthoffs war im Übrigen politisch gänzlich umsonst: Im Falle einer Niederlage hätten wir Venedig an die Italiener verloren. Tegetthoff hat dies zwar verhindert, Österreich hat aber parallel zu den Kampfhandlungen mit Frankreich verhandelt und den Franzosen als Gegenleistung für ihre “Nichteinmischung” in diesen Krieg gerade Venedig versprochen.

  • Okkupation von Bosnien-Herzegowina 1878: Österreich bekommt von Bismarck Bosnien-Herzegowina und plant (theoretisch), das Territorium mit einer Armee von 50.000 Mann zu befrieden.
    Überrascht durch die heftige Gegenwehr und das völlige Fehlen von (gewöhnlich vorhandener und daher vorausgesetzter) Infrastruktur wie Straßen oder Eisenbahnschienen für die Artillerie oder den Nachschub müssen die Österreicher weitere 50.000 Mann und dann noch einmal 100.000 Mann für die Okkupation entsenden: Wahrlich keine Mezzie.

    Darüber hinaus verhalten sich die Muslime besonders grausam: Leichen der Österreicher werden gepfählt, geköpft oder verstümmelt, was naturgemäß einen verheerenden Einfluss auf die Moral der österreichischen Soldaten hat und weitere Truppen bindet.

    Unerwartetes Verhalten des Gegners kann also alle Theorie über den „Haufen“ werfen.
    Und „Klotzen“ anstelle von „Kleckern“ (bewährte sich schon lange vor dem Panzergeneral Guderian, CFS).

  • Russisch-Japanischer Krieg 1904/05: Österreich ist diesmal (mit zahlreichen anderen Nationen) nur Beobachter und ein höchst intelligenter Oberstleutnant sammelt die Ergebnisse dieses ersten modernen Krieges und stellt seinen (völlig korrekten) Schlussfolgerungen für das österreichische Kriegshandwerk in einem (exzellenten) schriftlichen Bericht zusammen, den er seinem Vorgesetzten, dem Generalstabschef, präsentiert.
    Darin nimmer der Oberstleutnant wichtige Elemente des 1. Weltkriegs vorweg: Kriege werden länger, also auch über den Winter, dauern; das frontale Angreifen von MG (Maschinengewehr-) Stellungen ist nicht sehr effizient; es wäre sinnvoll, den Soldaten bei langen oder ungewissen Nachschubwegen mehr als nur eine Essensrationen zu geben; es wird zunehmend aus eingegrabenen Stellungen unter Einsatz von Handgranaten gekämpft.

    Leider widerspricht diese Form der Kriegsführung völlig dem aktuellen Konzept des österreichischen Generalstabs: Der geht von den sogenannten Friedensmanövern aus, wo diejenige Partei, die sich am besten und am striktesten an das (vorgegebenen) Reglement hält, auch am Ende gewinnt.
    Und wenn man dann diesen Bericht ernst nehmen würde, da müsste man ja am Ende nicht nur das (offensichtlich veraltete) Reglement ändern (an dem der Generalstabschef selbst mitgeschrieben hat), sondern auch die Form der Manöver…

    Und so wird der Bericht einfach als „Verschlusssache“ deklariert und nichts braucht sich zu ändern. Dass 1914 die österreichischen Soldaten für dieses Versäumnis mit ihrem Leben bezahlen, ist leider eine andere Geschichte.

A propos Generalstab:

Dr. Ortner führt weiters aus, dass zwei der berühmtesten Feldherrn Österreichs, Prinz Eugen und Feldmarschall Radetzky, beide ohne jede Generalstabsausbildung erfolgreich gewesen sind. Prinz Eugen bereits mit 30 Jahren – und gelernt hat er „aus dem Sattel heraus“; Radetzky wiederum (erst) im hohen Alter von 80 Jahren. Beide sehen im Generalstab ein Hilfsorgan des Führers – wir wollen das jetzt nicht mit den Konzernzentralen und Head Quartern etc. kontrastieren…

Wann können wir von der Militärgeschichte lernen?

Wenn wir die richtige Perspektive gewählt haben (nämlich die des Feldherrn zur damaligen Zeit mit den damals vorliegenden Informationen), wenn wir die Problematik erkennen, diese zeitgemäß beurteilen (u.a. auch, warum wir gewonnen haben, nicht immer nur auf die Analyse der Niederlagen geschränkt) und Mythenbildungen vermeiden.

Zuletzt eine Zusammenfassung aus einer anderen Perspektive

In einer etwas anderen Perspektive fasst Dr. Ortner prägnant nochmals einige Grundsätze der (militärischen) Führung zusammen

  • Bereitschaft zum kalkulierten Risiko ist unabdingbar. Ohne dieses Risiko hat noch nie ein Feldherr gewonnen. Es handelt sich um den berühmten „Mut zur Lücke“, den man als Führungskraft haben muss.
  • Regeln und Grundsätze sind im entscheidenden Moment zu beugen. Nicht nur wir haben den Gegner lange und intensiv analysiert, sondern auch umgekehrt er uns: Wenn wir uns daher in der Schlacht genau so wie immer, genau unserem „Reglement“ entsprechend (siehe die österreichische Vorliebe für die Friedensmanöver: Es gewinnt die Seite, die die Regeln am besten befolgt) verhalten, dann wird das unser Kontrahent vorherberechnet haben.
  • Es gibt unterschiedliche Charaktere von Führungskräften, die entsprechend einzusetzen sind. Es gibt Führer, die besser sind im Angreifen, andere beim Verteidigen und wiederum andere eignen sich hervorragend für die Umsetzung von Verzögerungstaktiken. Da bräuchte man Führungskräfte-Pools, aus denen man auswählen kann.

Insgesamt eine gelunge Veranstaltung, die absolut ihre Geld wert ist und sich gegenüber anderen Veranstaltungskonzepten absolut bewährt, wo man als Anwenderunternehmern bekanntlich keinen Tagungsbeitrag zu bezahlen hat. Aber ich kenne kaum Veranstaltungen, wo man derart viele Praxisvorträge und damit den State of the Art in nur zwei Tagen konsumieren kann. Ich kann nur hoffen, dass wir als Software AG nächstes Jahr wieder dabei sind…

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5 Responses to “Prozess Management 2010: Viel Altes & Bewährtes, etwas Neues”

  1. Jakob Freund says:

    Hallo Hr. Strnadl,

    eine schöne Zusammenfassung, vielen Dank :-)

    Zum Thema

    “Fachprozessmodell und ausführbares technisches Prozessmodell werden auch in Zukunft getrennt bleiben.”

    interessiert Sie vielleicht der Blog Post meines Kollegen Bernd Rücker,ich glaube, der schlägt in die gleiche / eine ähnliche Kerbe:

    http://www.bpm-guide.de/2010/06/06/why-you-may-want-a-mapping-in-your-bpmn-roundtrip/

    VG Jakob Freund

  2. Das war mir neu, dass es eine Zertifizierung für BPM gibt. Ist das bereits verbreitet oder noch in den Kinderschuhen?

  3. Christoph F. Strnadl says:

    Es gab (und gibt noch immer) die rein LOKALEN = NATIONALEN Zertifizierung, wo typischerweise ein akademischer Lehrer (Univ.-Professor) oder ein guter Praktiker (i.d.R. ein sehr guter Berater) ein BPM Buch geschrieben hat und dann dieses Buch als Stoff lehrt und auch “zertifiziert”. Das ist in vielen Fällen im Nahbereich von gemeinnützigen Vereinen (+ oft Consulting Unternehmen daneben). Da lernt man natürlich in jedem Land andere Begriffe und andere Methoden und Schwerpunkte.

    Die ABPMP.org (Association of Business Process Management Professionals) und die EABPM.org (European Association of Business Process Management) haben sich nun Ende vorigen Jahres zusammen getan und bieten das erste INTERNATIONAL GÜLTIGE Zertifizierungsverfahren an.

    In Österreich ist die ÖVO (Österreichische Vereinigung für Organisation für Management, http://www.oevo.at) der lokale Vertreter der EABPM/ABPMP und bietet die Ausbildung und – über die ÖCG (www.ocg.at) — im Herbst die erste Zertifizierung in Ö an.

    Ciao,
    -cfs

  4. […] in Salzburg gemacht und möchte hier noch einen kurzen Nachtrag dazu schreiben (ich kann Christoph Strnadl hierbei aber noch immer nicht das Wasser reichen) […]

  5. Zunächst einmal möchte ich mich recht herzlich für die schöne Zusammenfassung bedanken. So komme auch ich in den Genuss der Veranstaltung ohne live dabei gewesen zu sein.

    Zu dem BPM-Thema Abbildung des Fach- bzw. technischem Prozessmodell, denke ich, dass sich diesbezüglich noch einiges tun wird. In der Diskussion mit Kollegen sind wir verstärkt zum Schluss gekommen, dass uns bei der Prozessmodellierung das Bindeglied – das logische Prozessmodell – oft fehlt. Weil dieses Thema sehr oft bei uns vorkommt, haben wir in unserem Architekturmetamodell die Prozesse (gleichartig wie bei Funktionen und Daten) in 3 Abstraktionsebenen (fachlich, lofgish, technisch) unterschieden.

    Häufig wird bei der Geschäftsprozessmodellierung zu früh der Fokus auf IT-Services oder IT-Unterstützung gelegt. Auf der anderen Seite möchte der Fachbereich eigentlich eher mit dem Fachprozess nur darstellen, wer welche Aufgaben in einer Organisation wahrnimmt.
    Meist ist auch die Perspektive des Fachbereichs (Ziel: Aufgaben, Verantwortung) eine andere als die Perspektive der IT-Organisation (Ziel: IT-technische Optimierung) auf den Geschäftsprozess.

    Wenn dann noch die IT-Organisation den Fachprozess optimiert, ist es schon vorgekommen, dass dieser vielleicht seinen Prozess nur mehr schwer nachvollziehen kann.
    Ich denke also, es wird in Richtung Fach-, Logisch-, Technisch- Prozessmodellierung noch einiges entwickelt werden.

    Einen interessanten Ansatz bei der Prozessmodellierung wird bei uns im Rahmen des EU-Projekts EGOSTA (http://www.egosta.at/ → siehe auch Multistakeholderplattform) verfolgt. Hier werden im wesentlichen die Voraussetzungen für den Start einer Aktivität und die Zustände am Ende der Aktivität definiert. Wunsche wäre es, dass aufgrund dieser Ein- und Ausgangsbedingungen der Prozess nicht mehr starr vordefiniert wird, sondern die semantische zulässige Ablauf automatisch gefunden wird.

    Inwieweit so etwas möglich ist und wie groß der Aufwand dafür ist … wir werden sehen.

    Als jemand der Grundsätze in einer Organisation entwickelt, kann ich den 3 Lehren aus dem Militärbereich nur beipflichten.

    Im Übrigen halte ich Zertifizierungen im Grundsatz ;-) für in Ordnung

    vg mp

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