“Sie müssen etwas tun. Irgendetwas”

Training 2.0 ist wichtig, sagt Joachim Niemeier im Gespräch mit Sandra Schaffert. Bloß was und wie? Das bleibt offen.
Companies are not spinning the Big Wheel, … … Social CRM ist out of their scope“, schreibt Björn Negelmann als Einheizer-Statement für den Enterprise 2.0 Summit.
Ich stell mir das lustig vor: Der mit Social CRM behaltene Kunde findet tatsächlich den Weg in die nächste lokale Niederlassung und wir dort vom noch nicht 100%ig social zertifzierten Mitarbeiter begrüßt: “Wooos woins?”
Social Media Kompetenzen sind ohne Zweifel wichtige Skills. Und sie werden nicht in Kursen oder durch Beratung erworben, sondern einzig und allein durch Ausprobieren.
Geht man den Schritt von Social Media zu Enterprise 2.0 stellt sich die Frage – wir bringt man Kollegen jetzt wirklich zum Ausprobieren? Möglichst nicht nur zum Schnuppern, sondern dazu, eine Herangehensweise zu übernehmen, Ideen zu entwickeln, mitzuarbeiten?
Es macht keinen Sinn, große Visionen zu verkaufen, wenn der Sinn im Kleinen noch nicht rund ist. Und die Arbeit in den Niederungen ist bodenständig und ganz und gar nicht visionär.
Tony Byrne hat unlängst den Unterschied zwischen Training und Ausbildung im Unternehmen schön und prägnant herausgearbeitet.
Der Wert von Bildung/Ausbildung ist unbestritten und kann meines Erachtens nicht durch kursähnliche oder gar externe Maßnahmen erzielt werden. Maßnahmen müssen praktisch sein – das ist lernen, und das muss nicht unbedingt damit zu tun haben, einem lehrenden zuzuhören.
Mein eigener Schlachtplan sieht folgende regelmäßige und langfristige Maßnahmen (zusätzlich zum Redaktionsalltag) vor, um 2.0 Tools und Prozesse im Unternehmen zu verankern:
  • Alle zwei Monate finden offene Workshops statt – jeder kann einen Nachmittag lang lernen, wie Blogs, Wikis oder auch das Redaktionssystem funktionieren, eigenen Ideen kurz gemeinsam ausprobieren, oder Best Practices anhören.
  • Neue Funktionen, Services, Ideen zur Weiterentwicklung werden über ein internes Blog promoted. Fragen, Kritik, Ergänzungen werden über das Blog in Kommentaren oder Gastpostings abgewickelt.
  • Neue interne Medien oder Collaborationprozesse werden vorrangig mit einem 0 € Budget begonnen. Ein Proof of Concept wird mit bestehende Funktionen auf einem Testsystem erstellt, bevor Details definiert werden. Das hat zwei Effekte: Neue Anwender setzen sich mit den bestehenden Möglichkeiten auseinander und lernen die gern übersehenen Basisfunktionen kennen (Infrastruktur, Benutzerverwaltung, Suche etc.) und zweitens lernen sie selbst, die Kosten von Details erfahren und müssen selbst bewerten, ob sie das verlangen und bezahlen möchten.
  • Aktive User (Leute, die Inhalte erstellen und veröffentlichen) sind in einer grossen Usergroup in Betrieb und Weiterentwicklung eingebunden. Die Usergroup in drei Untergruppen (Chefredakteure, Autoren, Übersetzer/Tochtergesellschaften) eingeteilt; die Chefredakteure treffen einander ebenfalls alle zwei Monate, alle anderen mindestens einmal im Quartal.
  • Roadmaps, Entwicklungspläne, neue Collaborationprozesse werden ebenfalls im Blog veröffentlicht und können von den Usern öffentlich kommentiert werden.
  • Komplexere Funktionen und Abläufe werden mit einem kompletten Medienpaket (Hilfe, Texte, Bilder, Multimedia-Tutorials, Informationsveranstaltungen) vorgestellt.
  • Und ganz wichtig: Keine Funktion wird ohne Anwender und ganz konkret dokumentierte Anwendungsfälle vorgestellt. – So wie finanzielle Budgets nicht ohne klar nachvollziehbare Nutzenrechung vergeben werden, sind User nicht bereit, ohne konkreten und offensichtlichen Nutzen ihre Zeitbudgets umzuwidmen.
Das sorgt für eine schleichende Umwälzung, die aktuell nur punktuell wahrgenommen wird.
Was vor allem noch stärker bewusst werden muss, ist der Abschied vom Medien/Redaktions-Paradigma. Im Vordergrund steht nicht, Inhalte zu veröffentlichen, sondern es sollen Prozesse gestaltet werden. Das erfordert aktive User und Aktivierung braucht seine Zeit. Dazu braucht man nicht unbedingt Helden (obwohl mir das Konzept gefällt) denn Helden sind auf ein bedürftiges Publikum angewiesen und sie sterben jung. Um die Art und den Hintergrund der Aktivität, die mir vorschwebt, zu beschreiben, entwickle ich gerade das “Agents-Manual” – aber dazu gibt es später einmal mehr.
Was ich gar nicht im Blickwinkel habe, sind Führungskräfte. Die sollen und können nichts verordnen; sie sollen allenfalls lernen, die Ergebnisse richtig einzuschätzen.
Das hat zwei Gründe: Ich sehe effektiven Wandel nicht als etwas zusätzlich Herbeigeführtes, nicht als einen Richtungswechsel, sondern als etwas, das unter der Motorhaube stattfindet. Und zweitens, so protzig das klingt, ist es in Details wirklich besser, nachträglich um Entschuldigung zu bitten als vorher um Erlaubnis. Das ist zugleich die praktische Komponente von Wandel…
Wohin führt das? Zu einem Haufen Terminen, unzähligen Gesprächen und der Gefahr, einen praxisfernen Predigerstatus verpasst zu bekommen (aber das ist handelbar…). Und es hat dazu geführt, dass sich eine der Top-Platzierungen unter jenen Sprüchen die in mir massive Aversionen auslösen, um 180 Grad geändert hat. Früher war es: “Du musst das genau so machen.” Heute ist es: “Du musst mir jetzt genau sagen, was ich machen soll.” Hinsetzen und das Problem lösen, wäre die einzig angemessene Antwort. Aber damit sind wir wieder beim Ausgangspunkt von Training und Ausbildung.
Wie häufig diese Frage auftaucht und wie praktische sie beantwortet werden kann – das sehe ich als wichtige Gradmesser auf dem Weg zu einem Digital Shift…
(Aus einer etwas anderen Perspektive habe ich das auch in einem Beitrag zum World Blogging Forum beschrieben: “Dear visionaries, – I don’t give a f***”")
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9 Responses to ““Sie müssen etwas tun. Irgendetwas””

  1. [...] “Sie müssen etwas tun. Irgendetwas” | enterprise2punkt0.at – Annotated [...]

  2. Der von Tony Byrne aufgezeigte Unterschied zwischen Training und Bildung im Unternehmen ist sehr wichtig. Das praktische Ausprobieren von Enterprise 2.0-Werkzeugen ist in vielen Fällen sicher ein erster guter Schritt, aber dann doch eher dem Training vergleichbar. Man lernt, die Werkzeuge zu bedienen. Und die Reichweite, die man mit Ausprobieren erreichen kann, wird auf besonders engagierte Mitarbeiter begrenzt sein.

    Die entscheidende Hürde ist aber, dass man zur breiten Nutzung von Enterprise 2.0-Werkzeugen Social Media-Kompetenzen aufbauen und andersartige Arbeitspraktiken lernen muss. Und das wird nicht “urwüchsig” erfolgen, sondern muss aus meiner Sicht in einer strukturierte Art und Weise erfolgen. Wenn man seit der Schule gelernt hat dass man nicht abschreiben darf, dann ist das Wiederverwenden von Informationen keine so einfach akzeptiert Arbeitspraktik. Und wo hat man schon gelernt, wirklich kollaborativ arbeiten?

    Wenn man die aktuellen Ideen zum sozialen Lernen prüft und zusätzlich so etwas wie ein “Enagement Model” zugrundelegt, erkennt man aus meiner Sicht klar den Bedarf und die Möglichkeiten, den Aufbau von Social Media-Kompetenzen in den Unternehmen systematisch anzugehen.

  3. Die Konzepte sind schön. Aber wie Michele Martin (Link “Engagement Model” im Kommentar von Joachim Niemeier) schreibt, wenn es darum geht, die Lernmodelle umzusetzen: “What continues to be unclear to me is what it takes to move people from Turtle to Turbo-charged.”

    Ich habe ehrlich gesagt da auch meine Zweifel, ob das etwas ist, wo Unternehmen und der Arbeitsalltag an sich überhaupt entscheidend beitragen können

  4. Ich bin sehr davon überzeugt, dass es entscheidend sein wird, wie die Unternehmen und Organisationen die Breitennutzung von Social Media bzw. Enterprise 2.0 aktiv mitgestalten und dass dem geplanten Aufbau von Social Media Kompetenzen dabei eine Schlüsselrolle zukommen wird.

    Die im Beitrag vorgestellten regelmäßigen und langfristigen Maßnahmen würde ich nicht mehr unter “schleichende Umwälzung” buchen, sondern als Teil einer konkreten Implementierungsstrategie. Für die sich einige Gespräche übrigens durchaus lohnen sollten :-)

    Für sich alleine genommen dürfte dieses Implemtierungsvorgehen aber für einen breite Akzeptanz (unter Akzeptanz meine ich in diesem Zusammenhang die Bereitschaft, das Potential der Technik aufgabenbezogen zu nutzen) nicht ausreichen. Ich sehe hier nicht die häufig vorhandene temporäre Begeisterung, die entsteht, wenn man “mal zu einem bestimmten Thema in einem Wiki mitarbeiten” darf. Sondern als Anspruch eine dauerhafte Nutzung im Arbeitsalltag. Und diese dauerhafte Nutzung setzt voraus, dass man über eine ganze Reihe von Kompetenzen verfügt (entsprechend den “Engagement Modellen”, s.o.). Und diese Kompetenzen kann in den wenigsten Fällen “einfach so” erlernen.

    Daher meine ich, dass es ohne eine aktive Entscheidung über die entsprechenden Werkzeuge auf Dauer nicht gehen wird. Und ohne entsprechende Kompetenzen (im Sinne der angespochenen “Education”) bei den Beschäftigen, wie man die Werkzeuge im Arbeitsalltag nutzt, erst recht nicht. Und genau hier sehe ich die entscheidende Rolle der Unternehmen und Organisationen im Einführungsprozess.

  5. Dazu fällt mir die Schlacht von Königgrätz 1866 und Kolin 1757 ein, die Christoph Strnadl in einem Artikel vor kurzem beschrieb. Es gewinnt nicht immer derjenige mit der besten Technik und manchmal bekommt man auch Orden, wenn man nicht seinen Befehlen gehorcht.

  6. [...] beiden ausgezeichneten Artikel von Toni Fricko und Michael Hafner beschreiben aus zwei unterschiedlichen Sichten den möglichen Umgang der Unternehmen mit Enterprise [...]

  7. …Manchmal habe ich schon das Gefühl, selbst zum Bremser zu werden, wenn ich immer auf Konkretisierungen, umsetzbaren Schritten, erreichbaren Zielen beharre.
    Andererseits konnten auch viele Social Media Praktiker, mit denen ich in den letzten WOchen intensiv gesprochen habe, nicht viel mit globalen Strategien anfangen. Mehr als “Wir machen das” kann strategisch kaum verordnet werden (wenn man von Präsentationen weg in die Praxis geht – da ist es schon wieder…. )
    Dieses Bremser-Gefühl habe ich auch hier zu beschreiben versucht.

    Trotzdem ist das nächste grosse Thema Governance (…diesmal schriftlich :) ). Und da beginnen wir ganz oben mit einem 3-Seiten-Papier, das festhälz: Was machen wir womit warum. – Aber das ist eine andere Geschichte…

  8. Ich denke, dass ist der einzig erfolgversprechende Weg um sich von anderen Abzusetzen. Die meisten diskutieren und streiten darum wer denn der Chef von so einem Projekt sein darf und welche Software angeschafft wird.

    Das aber die wirkliche Arbeit in der täglichen Überzeugungsarbeit liegt, in den unbedankten administrativen Tätigkeiten, im “immer wieder die Leute zu begeistern und motivieren” wird nahezu immer unterschätzt oder negiert.

    Ich betrachte das auch als Chance! Denn du kannst am Anfang mit wenig Mitteln aber viel Motivation und Ehrgeiz bereits recht viel erreichen.

    Beispiel: seit über einem halben Jahr leite ich nebenbei einen JF zwischen zwei Unternehmensbereichen in meinem Unternehmen. Was Anfangs nur als nettes Zusammentreffen von der Leitung gedacht war um die Gemüter zu beruhigen, wurde Aufgrund des durchschlagenden Erfolges gerad eben zu einer Art “Architektur Board” aufgewertet, d.h. größere technische oder organisatorischen Änderungen die die Entwicklung von Produkten betreffen müssen vorher durch mein JF :-) und werden dort inhaltlich bewertet und zur Entscheidung aufbereitet.
    - Frustation? Ja, ist immer wieder vorhanden.
    - Bremser-Gefühl? Ja, manchmal auch, wenn ich versuche überzogene Erwartungshaltungen zu bremsen.
    - Motivator? Ja, meistens dann, wenn ich die Leute wieder zum Mitmachen motivieren versuche
    - Spaß? Unbedingt!!

  9. [...] Auftrag zu warten. “Machen Sie was” – das muss reichen; das ist auch, was ich hier zu sagen versucht habe.  Auf die Gefahr hin, dass ich mich wiederhole: Niemand wird eine [...]

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